Растем органично, най-важно е доверието

Текстът е публикуван в бр. 4 (56-57) на сп. Business Global

Г-н Николов, кои са основните предизвикателства, пред които се изправя човек, когато управлява толкова обширен международен бизнес?

Изграждането на доверие е изключително важно особено за страните на Балканите, където един бизнес може да бъде предаден много лесно. Честно казано, случи се и на нас в Сърбия. След 17 – 18 години работа се оказа, че точно по време на ковид пандемията, когато нямаше възможност даНИКОЛАЙ НИКОЛОВ е управляващ директор на логистичната компания „Уърлд Транспорт Оувърсийз – България“, която притежава дружества в 15 страни на 3 континента (за създаването и развитието на компанията четете тук). Завършва магистратура в областта на логистиката и управлението на веригата за доставки в University of Salford, UK, както и „Глобален бизнес“ в Оксфордския университет. Има над 30-годишен опит в транспорта и логистиката. Fellow е на Chartered Institute of Logistics and Transport, Великобритания, и член на Chartered Institute of Procurement and Supply, Великобритания.
пътуваме аз или мои колеги от централата, директорът ни там е направил паралелна фирма. Изпаднахме в доста трудна ситуация. Но благодарение на екипите ни в Сърбия и на това, че взехме много бързи решения, за 1 – 2 месеца нормализирахме работата и дори хората, които бяха прехвърлени в неговата компания, се върнаха при нас.

Когато една компания се разраства, нейното развитие е съпроводено от различни рискове. Например винаги, когато навлизаш на нов пазар, съществува политически риск. За ЕС, САЩ и Китай той е минимален, защото там нещата са стабилни. Но в страните от Европа извън ЕС политическият риск съществува. Може да има промяна на статуквото, резки завои на държавата, случват се такива неща.

Има и финансов риск на ниво държава, свързан най-вече с инфлацията. Ако тя е голяма, ако трябва да се прави инфлационно финансово планиране, това усложнява работата на нашите финансови отдели.

Третият риск е културен – разликата в културите на различните държави понякога е огромна. Културните различия не са за пренебрегване и трябва да се имат предвид. Например, когато отворихме офиса в САЩ, не очаквах, че начинът на работа, на мислене за това как трябва да се развие една компания, може да бъде много различен в сравнение с европейското мислене. Друг пример – докато в повечето държави изискват 30 дни отложено плащане, а някъде и по-малко, в Гърция искат между 90 и 120 дни. Финансовият ресурс, който трябва да се отдели, трябва да бъде доста голям. Съответно нараства и финансовият риск – първо, трябва да се инвестират тези пари, и второ, съществува по-голяма възможност те да не се съберат при такъв дълъг период от време. За щастие, при нас почти няма такива случаи.

Колко капитал е нужен за развиване на друг пазар, как планирате приходите и разходите при всеки нов пазар?

Навлизането на чужд пазар може да изисква много големи капитали, но може да стане и с по-малко средства. Ние не използваме външно финансиране и растем само органично, затова внимаваме с нашите разходи. Започваме винаги от нулата на всеки пазар, не сме купували досега компания в чужбина и не смятаме да го правим. В нашия бранш не е много ясно какво купуваш, и много често се оказва, че след покупката много бързо могат да изчезнат и хората в нея, и клиентите.

Наблюдаваме много сериозно разходите, инвестираме само в това, което е необходимо за стартирането на офиса, но осигуряваме финансова подкрепа, за да могат хората ни да предоставят необходимите условия на клиентите. Кредитирането е изключително важно в нашия бранш – както казах, обикновено клиентите очакват минимум 30 дни отсрочено плащане.

Всеки бизнес трябва да си направи много добре сметката какви финансови ресурси му трябват, преди да започне експанзия. И за всеки пазар е различно. Например за американския пазар се изискват много по-големи инвестиции, отколкото да отвориш офис в Сърбия или която и да е държава на Балканите. В САЩ разходите са дори десетки пъти по-големи. Така че първоначалните разходи зависят от пазара и от начина, по който се навлиза на този пазар.

Как проучвате условията за бизнес във всяка нова дестинация? Използвате ли консултанти? Използвате ли помощта на българските търговски представителства?

Нашият бизнес е специфичен, за него няма много информация в камарите и представителствата и затова правим собствени проучвания. Най-вече наблюдаваме какво прави конкуренцията на тези пазари. Обръщаме особено внимание на международните компании, които идват отвън. Следим какви саКак се развива бизнес в чужбина

Николай Николов: Най-важна е предварителната подготовка

Винаги, когато една компания навлиза на друг пазар, трябва да внимава много с предварителната подготовка и най-вече да се изследва дали продуктите или услугите, които тя предлага, са интересни за този пазар и с какво са по-добри от местните, ако съществуват такива. Най-лесно е да се навлезе на нов пазар с нов, иновативен продукт, но за съжаление, това се случва много рядко в живота.

За всички предприемачи, които искат да развиват бизнес в чужбина, бих казал, че българският пазар е най-лесен, но и че опита, който имат тук, трябва да опитат да го пренесат там. Защото те трябва да отидат там с нещо по-различно, специфично, което да предложат на клиентите.

Разбира се, за мен най-важният съвет е, и ще го повторя, да бъдат напълно подготвени. После ще се окаже, че в някаква степен не са напълно подготвени, но поне да си напишат добре домашното, преди да отидат на този пазар. Да го проучат добре, да проучат конкуренцията, клиентите, и най-вече как техните продукти биха се вписали в тази среда.
стъпките, които те са предприели, когато са навлезли на съответния пазар, какви трудности са срещнали, за да можем ние да ги избегнем. За нас това е изключително важно и се опитваме да съберем такава информация от местния пазар. Невинаги е възможно, но става.

Във всеки пазар има трудности, има подводни камъни, но навлизането ни винаги става след проучвания. Разбира се, използваме и широко известни в икономическите среди научни методи, на базата на които вземаме окончателно решение. Може би най-добрият метод, който една компания може да използва при навлизане на чужд пазар, е анализът на петте конкурентни сили на Портър. Те са изключително важни, тъй като отразяват почти всички проблемни, предизвикателни ситуации, които една компания може да срещне.

Но не може да използваш научен метод, ако нямаш информация. Затова започваме с информацията, тя е най-важна, за да може да се приложат тези методи.

Как подбирате кадрите за представителствата си зад граница? Винаги ли поставяте за ръководител местен човек?

Във всички дружества имаме местни представители като директори. Изключение прави Китай, където директорът ни Димитър Москов е българин, но той живее там вече над 20 години, има семейство, и бих казал, че е част от местната общност.

От собствен опит мога да споделя, че навлизането на чужди пазари е предизвикателство на българските компании. Престижът на България като страна все още не е на необходимото ниво и има подозрение към българските бизнеси. Затова за нас е изключително важно да навлезем на чуждите пазари с местни директори. Това са хора, които в най-добрия случай познаваме, а ако не ги познаваме, търсим наистина добрите. Обикновено използваме метода Local Hero – търсиш човек, който е много добър на пазара в нашия бранш. Подбираме поне двама-трима, а понякога и повече, правим интервюта с тях, виждаме какви са познанията, контактите им – в много държави контактите с институциите са може би най-важните, и накрая вземаме решение кой да бъде наш директор.

Колко често посещавате чуждестранните офиси на WTO и как това влияе на екипите и мотивацията им?

Опитвам се на всеки 6 месеца поне веднъж да посетя всеки от офисите ни. Целта на всяко посещение е да мотивирам екипите, а не да решавам проблеми. Ако има проблеми, те се решават предварително. Искам да им покажа, че сме един отбор и че могат да разчитат на мен и на всички колеги в централата.

Какви са особеностите при навлизането на вашата компания в Китай и Тайван в сравнение с другите пазари?

Да ви кажа честно, навлизането в тези два пазара беше най-лесното. В Китай се радвам, че имам такъв партньор в лицето на Димитър Москов, който е директор и за пазарите ни в Азия. Той е изключителен професионалист, с много богат опит в нашия бранш. Така че навлизането и стартирането на операциите в Китай поне от моя гледна точка преминаха изключително гладко, може би от негова гледна точка не е било точно така, със сигурност е имал предизвикателства. 70% от вноса ни, що се отнася до морския транспорт, идва от Китай и беше логична стъпка да отидем там – имаме необходимите обеми да захраним нашия офис там и от ден първи той да работи на печалба. Обемите се увеличиха, съответно и офисът ни порасна, сега там имаме над 100 служители.

В коя държава според Вас са най-добрите условия за правене на бизнес?

Трудно ми е да определя. За мен най-лесно е да се прави бизнес в България, защото познавам пазара много добре и няма кой знае какви предизвикателства и проблемни ситуации, които да срещам. Разбира се, че има неща, които трябва да се подобрят, най-вече на ниво държава. Корупцията е голям проблем и се надявам, че ще намалява – ясно е, че няма да изчезне. Но корупцията е нещо, което винаги ми е споменавано, когато навлизам в други държави. Така се възприема България, а това е сериозен проблем.

---

Можете да купите списанието в павилионите на Inmedio, Relay, големите вериги бензиностанции, търговските вериги "Фантастико", "Кауфланд", "Билла" и др.